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为进一步明确全国各区域中心2013-2015年发展规划暨2013年工作部署，继日前首次召开针对各专业公司、事业部的“绩效管理计划任务书签署仪式暨战略发展交流会”后，12月15日，延华集团再次召开针对全国区域中心的“绩效管理计划任务书签署仪式暨战略发展交流会”。
集团常务副总许星代表全国各区域中心负责人签署绩效管理计划任务书
会上，延华集团董事会秘书、常务副总许星代表全国各区域中心负责人与集团人力资源部签署绩效管理计划任务书。参与此次签署的还有，集团总裁助理、武汉智城总经理翁志勇，震旦消防总经理敖岗。
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震旦消防总经理敖岗签署绩效管理计划任务书
围绕全国区域发展战略、创新业务的发展思路、新战略下的管理思考等核心主题，许总与各区域负责人共同作了“延华智能新三年发展规划暨2013年工作部署”的专题报告。
各区域中心负责人以集团全国区域发展战略为指导，就区域发展战略、业绩指标、团队建设等内容，详细汇报了各区域新三年发展规划和工作部署。各负责人纷纷表示，将有效落实集团各项战略部署，以区域中心为平台，认真贯彻执行集团“五加一”战略，加强与集团各专业公司、事业部之间的互动交流，加大与区域内同行的合作，助推集团各板块业务在区域中心的有效拓展。
集团领导与各单位负责人就事业部与各区域中心的分工协作问题，以及各区域中心资金投入的成本测算问题，展开深入交流。各负责人表示将在今后的实践过程中进一步深入研究，为区域发展战略的有效实施和完善提供助力。
延华集团总经理顾燕芳指出，各区域中心在发展规划报告中定位清晰、目标明确，希望各区域负责人在许总的带领下，以原有优势为基础，再接再厉，切实推进和落实各项发展战略与经营指标。
结合区域的特色发展战略，延华集团副总经理、东方延华总经理于兵从管理角度出发，指出在矩阵交叉、互动越来越多的新形势下，急需认真思考和研究，如何通过抓住市场“兴趣点”，探索集团优势资源在区域的落地发展和深耕做强。
“各负责人经过详细地测算，有依有据地提出了三年任务指标和发展规划，并对任务的实现充满了信心。”延华集团董事长胡黎明指出，这一方面是依托于延华清晰的战略指导、强大的平台资源，以及愈发紧密的团队协作；另一方面是得益于延华“百年树人”的理念与境界。
胡董强调，各区域中心的畅通发展和效益高速增长，是延华“三维一体”发展战略的基础，也是延华得以快速发展的重要支撑。针对各区域负责人结合区域特色所制定的发展战略及实施规划，胡董进一步提出了三点要求：一是要充分领会战略精髓，依托集团平台及优势资源，在个人及团队的努力拼搏下，切实做好自己所能做的事情；二是要深入研究战略实现的路径与方法。“特色”是各区域形成差异化竞争优势，实现“做强”的第一步，接下来各区域中心责任人要在许总的统筹带领下，详细论述并深入研究具体的实施方案、细则与措施，为下一步的做大做强、全面开花奠定基础；三是要亟待加强消防、机电等专业的市场开拓工作。紧紧依托延华传统市场的丰富资源优势，深入思考消防、机电等专业的项目运作方式，在各区域有效实现市场推展。
会议强调，战略形成需要不断地研究、探索、修正和及时反复地讨论。目前，延华各专业公司、区域中心、事业部已根据自身特色形成了一系列创新发展战略，期盼能通过此次战略研讨会议，促进各维度间的紧密合作，以产生显著的“加合效应”。
据悉，近期延华集团还将召开“以服务为导向、以业绩为目标”的职能部门战略发展研讨会。
【延华智能业绩指标责任人许星 全国区域发展三步曲&细分市场发展三步曲】
一、全国区域发展战略
延华集团已形成“三维一体”的发展格局和战略部署，其中，区域建设的意义在于为集团所有专业、行业搭建全国拓展的平台，是集团业务规模迅速扩大的基础。借助“五加一”战略，延华成功进入新的区域和市场，成效初见。接下来区域建设的核心工作之一是快速发展与有效管理各个区域，把区域做大做强，同时拓展新的区域。
全国区域发展三步曲：
一是将区域特色与延华资源进行充分结合，形成特色，做强区域；
二是与延华主营业务、重点领域相结合，扎根当地，做大区域；
三是全面建设区域，完善区域管理，不断做大做强。
二、创新业务的培育思路
作为延华打入市场的重要通道，区域建设为集团业务拓展搭建了全国平台。作为延华转型发展的重要结果，新的细分市场的形成也需要借助区域平台得到进一步发展。下一步亟待研究在现有基础上培育新业务、构建新优势。
细分市场发展三步曲：
一是以延华转型发展为动力，在重点区域进行新业务的试点，形成新的业务方向；
二是依托区域大力发展新业务，进入新的细分市场，并培育行业事业部；
三是形成有业务特色的行业事业部，支持全国区域在细分市场的发展。
三、新战略下的管理思考
随着延华发展战略的不断调整和业务的不断推新，要求管理模式“因变而变”进行及时调整，以适应战略发展，达到提升集团管理水平和工作效率的目的。
在管理模式方面，提出两个“导向”：
一是在业务方面，以利润为导向。作为利润中心的重要组成部门，所有承担经营指标的各业务部门（各区域中心）在绩效考核中，将以净利润为第一责任目标；
二是在管理方面，以服务为导向。作为成本中心，各管理部门以服务与支持好业务为目标，全力保障利润的实现。
为支持管理模式的调整，在两个“导向”的前提下，利用好与之相对应的两个“工具”：
一是全员绩效管理。根据利润导向原则，将所有产出与最终落脚点——业务挂钩，进行全员绩效管理；
二是全面预算管理。对所有管理部门启动预算管理，在服务业务、保障利润的基础上，通过预算进行成本控制，提高管理效率。
为全面保障2013年区域建设和区域指标的实现，除职能部门、业务部门（区域中心）外，将搭建一个由销售管理中心、商务管理中心、工程管理中心组成的矩阵式结构。
【北区发展战略：发展高端客户，择优立项】
北区结合区域特色，深刻理解并创造性地实施集团“五加一”战略，充分发挥 “五加一”战略在北区市场开拓过程中的指导性作用。
“五”的演绎为：
一是立足北区市场资源广、客户较为高端的实际，在项目上择优立项，寻找高端项目、选择优质客户，迅速提升延华品牌知名度，并在竞争过程中不断实现自我成长；
二是借助“延华咨询”的品牌优势，大力开展咨询业务，带动项目、带动市场拓展、带动产品；
三是依托集团优质平台资源，充分借鉴延华特色商业模式，大力开展合作业务，以对质量的严格把控、对客户满意的高度要求、对产品的快速推动及对合作方的充分负责，在主动出击的同时，收获“守株待兔”的双赢；
四是积极开展代理产品销售业务，通过平台与合作，不断开拓市场并保障业绩指标的实现；
五是加深与集团各专业公司、事业部的互动合作，将集团优势专业和业务领域引入北区，实现资源共享。
“一”即以上“五”的综合：解放思想、集中精力，做北区能做的事情，并做到最好。
在重点战略地区方面，将在现有基础上，深入挖掘天津市场，实现京、津两地市场的同步发展。
在核心团队建设方面，完成各部门组建与补充，保障三年规划的实施。一是引进并培养专业销售以及高端综合型销售人才；二是引进专家级技术带头人；三是引入高端工程管理人员；四是在天津团队，引入高端综合型销售，全面拓展天津市场。
【南方区域中心——以咨询为引领，在南方区域上成为智慧城市领域的领先企业】
在发展战略方面，结合当地市场现状，走出以高端咨询为引领的特色发展道路。
在团队建设方面，一是稳定现有队伍，落实“优胜劣汰”机制，提升团队素质；二是积极招聘培养人才，逐步形成人才梯队，建立接班人制度；三是实行全员绩效管理，落实执行力文化。
【西南区域中心——发挥工程实施的特色优势，发展高端项目】
在发展战略方面，一是加强合作，实现共赢；二是紧盯目前在施项目的质量和进度；三是牢牢跟踪、切实把握明年既定项目和拓展项目，全面确保业绩绩效目标的落实到位。
在团队建设方面，以搭建高效团队为核心目标。一是在云贵川成立集中、高效的技术团队，立足当地培养、引进行业专家和精英人才；二是强化商务团队和工程实施团队的形成和培养工作，落实整体人才梯队建设。
【河南区域中心——立足电力行业，深挖市场潜力】
在发展战略方面，以河南电力项目为基础，配合东北电网、吉林电网等项目，发挥集团各专业公司、事业部的专业能力和资源优势，从咨询、合作、节能、产品销售等四方面不断挖掘优质客户，向电力行业深耕拓展。
在团队建设方面，加大内部培养力度，贯彻集团“三年成长计划”，同时按计划有步骤地引入高端人才，全面提升技术、销售等的管理水平。
【三亚区域中心——力争成为酒店行业内受人尊敬的智慧城市服务商】
在发展战略方面，全面提升在海南市场及酒店行业的品牌知名度和市场占有率，为集团酒店事业部的成立和发展贡献力量。一是在保证工程质量和维保服务的基础上，加强市场推广；二是通过品牌与市场效应，发展在当地有影响力的优质合作伙伴，拓展市场合作渠道；三是维护及稳定客户资源，通过良好的市场战略和管理实现业绩与利润的双丰收。
在团队建设方面，一是完善和稳定队伍建设，使人才队伍符合发展需要；二是挖掘和培养各类核心骨干；三是落实全员绩效管理工作，定期开展培训工作。
【震旦消防：让延华复兴百年震旦】
在确立“复兴百年震旦”的战略目标后，下阶段，震旦消防将以“复兴百年震旦”为号召，开展自主承接与合作业务相辅相成的经营模式。
在发展战略方面，一是在集团的支持下，争取武汉、三亚、北京等重点城市的项目，确保自主承接消防项目业绩指标的实现；二是主动出击，开发长期合作伙伴，提高自主营销工程数量；三是与成长性佳、组织架构完备的合作伙伴建立紧密的战略合作关系，为业绩稳步增长建立良好基础；四是通过优质技术咨询服务和商务支持，在大型优质项目中，获得利润增长并为后续工程业务奠定基础。
在团队建设方面，一是通过各类型项目的实际操作，在各重要部门培养第一负责人，完善人才梯队；二是在售前、施工和售后维保等阶段分别培养第一负责人，并实施带教计划，实现人才储备的强有力支持。
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