工程管理中心自去年开始实行项目经理责任制，收到了一定成效。以项目经理为中心的项目组运作模式调动了工程部门人员的积极性，在明确责任归属、提高工作效率、降低项目成本方面取得了进步。责任制推行的另一层用意在于通过项目经理带项目助理这样一个阶梯结构，为人员成长提供了机制保障。
    责任制推行后一批能力突出的项目经理迅速适应了改革，并且工作表现更为出色。然而，责任制推行过程中也暴露出了不少问题，归纳为一点就是少数项目经理的责任意识没有到位，从而导致工程质量事故，引起客户投诉。改革让项目管理人员的工作能力差异、工作态度差异立即显现出来。
    延华从成立伊始就将客户置于首位。公司始终将满足客户的需要作为服务的第一准则，推行责任制的最终目的在于将满足客户需求具体落实到个人，使客户的利益得到切实保障。事实证明，优秀的项目经理在责任制的激励下真正想客户所想，从客户需要出发，凭借过硬的工程质量赢得了客户赞誉。少数责任心不强、质量意识不高的项目经理却无法达到责任制要求。
    公司对于因为责任意识问题造成的工程事故进行了严肃处理，对相关责任人做出了撤销项目组的决定，管理人员由于没有尽到监督管理的职责也承担了相应责任。公司的一系列决定传达了将责任制执行到底的决心。责任制的本质就是责、权、利相结合，责任人必须对结果负责。发生质量事故，项目经理就应当承担责任。也只有通过对不合格的人员的果断处理，才能发挥体制的优胜劣汰作用。
    在新的内外部形势下，责任制的贯彻执行具有了更为重要的意义。在延华这样一个高科技服务型企业，必须聚集一批素质高、责任心强的服务人员，在充分授权的情况下，发挥主动性和创造性，为客户提供有特色的服务。目前由于宏观调控，全行业面临严峻形势。延华应借宏观调控的时机加强内部调整，优化队伍结构，强化质量意识，树立品牌观念，经受住外部形势的考验，将竞争力提升到更高水平。